第24章 看不见的斗争（第1页）

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我们工厂的香港总公司是最早进入横岗的港资眼镜企业之一。横岗在上世纪9o年代，遍地都是大大小小的眼镜厂。那时有句话：全世界有七成的眼镜来自横岗。只不过后来，随着深圳房地产的升温，人力成本的上升，不少厂商转移到内地开厂，才逐渐形成了全国另外四个眼镜产业基地，即浙江的温州、福建的厦门、江苏的丹阳和江西的鹰潭。但是和横岗主打中高端眼镜不同的是，其他产业基地主打的是中低端市场。

然而和那时大部分在深圳的工厂一样，横岗的大多数眼镜工厂都是为世界级大品牌做代工或是贴牌，靠廉价劳动力挣取加工费。而后来二十世纪深圳的高展带来的各种成本的攀升，再延续代工或贴牌，已经毫无利润可言。但是已经对眼镜行业一清二楚的厂商们，现加工利润率只占世界大品牌销售毛利率的2%左右，于是一些大眼镜公司也纷纷开始做自有的品牌，慢慢地摸索出了门道，在国内涌现了出了不少知名的眼镜品牌。

听说我们公司的老板是潮汕人，早年偷渡到香港，从学徒到后来自己开厂成立公司，还出任过香港眼镜协会会长。改革开放后，是第一批来到深圳开厂的香港商人。在他的影响下，他的多个兄弟、亲戚和朋友也跟着自立山头，和他有关的眼镜工厂多达十几家。而对于这些后起之秀，他非常大度，从不打压，而是抱着欢迎的态度给予帮助。那些工厂没单没生意时，还会分些单给他们做，所以他在眼镜行业颇有好名声。另外，从工厂里面出来的很多技术工人，也在深圳的大街小巷开起了各种眼镜店和代理店。因此在深圳眼镜行业圈子来说，这家工厂和老板算是非常有名的。

我在工厂那时，公司在深圳横岗就有三家分厂。主要有胶架、钛架、金架等多条专业生产线，生产各种类型的眼镜，产品全部销往欧美市场，客户均为欧美一线大牌眼镜品牌。所以工厂全年都非常忙碌。

另外老板对家乡人也特别好，从家乡来的亲戚，朋友，甚至只是同乡都一概接受，因此当时三个厂大部分都是他潮汕老家那边的人，早期没有现代化管理之前，管理人员也全是他的亲戚。就连食堂里的饭菜，都严格按照潮汕的风俗和口味来安排。每月初一和十五都是拜神后的水煮肉、蒸鱼、虾之类的，让其他人无法消受，匆匆吃几口完事。

后来香港公司上市后，逐步引入职业经理和现代化管理，才慢慢地有些职业的香港经理人进入企业，担任新兴部门的管理职位，如工程部、pmc部、品质部、人事部等现代化管理产生的部门；而工厂财务、采购、行政、车间、仓库仍然由老板的那些亲戚把控着。

这些亲戚或者叫旧部吧，文化程度低，没有自我提升意识，多年老板对他们好却养的特别嚣张。引入香港总经理和部门经理来深圳工厂后，极度不配合，各种对抗，让那些香港人非常头疼，但也无可奈何，一直在隐忍。电脑部经理何生也就是因为曾经多次被他们气的不行（包括安排阿芳进电脑部做文员），所以非必要不愿意来深圳公干。

老板虽然对亲人朋友特别讲义气，但是对职业经理们却比较苛刻。他曾多次说这些职业经理人总是乱花钱，引入那些他无法理解的管理模式和管理工具。他觉得那些职业经理人总是搞花架子，远不如他那些旧部能生产出达到客户满意的产品实在。所以我做总助后，经常能感觉到那些职业经理们的憋屈和无奈。

而引入eRp系统却让那些职业经理人看到了改变现状的希望。这里有必要简单介绍下eRp。eRp为英文enterpriseResournetg三个单词的大写缩写，中文翻译为“企业资源计划”

。它是在mRpII（企业制造资源计划）基础上展演化的系统，因此除了具有mRpII已有的生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，产品生命周期管理，库存、分销与运输管理，人力资源管理和项目管理等功能。

按照咨询公司的介绍，引入eRp系统将能在以下多方面受益。而这些优点深深打动了香港职业经理们。

“缩短周转的时间；物流与资金流的集成；加强物料和生产计划；模拟不同市场状况对生产计划、能力需求计划、物料采购计划和储运等工作的影响；增强企业对经营环境改变的快反应能力；实现管理层对信息的实时和在线查询；为企业决策提供更加准确、及时的财务报告；及时提供各种管理报告、分析数据；系统本身具有严格的内部控制功能。”

而一直对花钱买非生产设备和软件有异议的老板，刚开始也是不愿意花几百万购买软件的。但是听说我们的客户们和本地最大的竞争对手都已经用了或是购买eRp软件后，就开始动摇了。而本地最大的竞争对手购买的是世界排名第一的sap（德国），却导致丢失了一些美国客户的订单的消息，加上我们最大客户（某伦）用的是orac1eeRp时，就终于同意购买了。

使用eRp系统势必要求所有信息入库，这样信息透明、准确、及时，所有人的工作可以制度化、标准化、流程化，就不会再像以前一样，必须找那些“旧部”

们才能拿到数据；而且使用eRp系统，要求所有的管理和文职人员都要具备电脑操作的能力，不具备能力的人只能被淘汰。这些隐含的优点让职业经理们纷纷支持，大有摩拳擦掌立即想就用上系统之势。

但是他们当时却没有想到实施eRp系统不像普通的软件一样，是一个需要现代化管理支撑且非常系统化的大工程，因此全世界成功实施eRp系统的企业不到2o%。再加上刚开始时orac1eeRp系统还是全英文界面，本地化版本直到半年后才提供，而且翻译的特别蹩脚；另外系统里面有大量的专业管理词汇和缩写，如JIt、kanban、Rma等。这也是为什么培训时那些主管们积极性不高的原因吧，因为根本听不懂。但是那次培训却让那些“旧部”

们很快就现了实施eRp系统后他们将面临的处境，于是马上形成了统一战线，开始抵制或拖延实施工作的开展。

另外当时eRp咨询和实施尚处于起步阶段，香港咨询公司不了解大6工厂的运作，尤其是这种管理落后的工厂，直接生搬硬套。实施过程中也因为自身经验和能力不足引了不少问题，结果落人口舌，让香港经理们吃了不少哑巴亏。

这些都是我以后慢慢总结和思考现的，只是当时的我还真天真地以为做个总助就是去帮助推进eRp系统那样单纯，却没想到自己不知不觉地就被“旧部”

们划入了香港人的战营，而以后更是从针对工作直接上升到针对人的攻击，让我吃尽苦头，最后心灰意冷地离开。

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